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客戶群精准定位—殺手級隱形需求

作者: admin 发布: 2013-12-7 21:38:40 分类: 營銷-銷售 閱讀: 次 查看評論

  什麽是客戶群精准定位?客戶群競爭定位就是消費者在消費該品牌的産品時,滿足了某些渴望滿足的價值,通俗講就是品牌人格化的過程。但這種需求是潛在的,或者只是一種願望。然而只要你滿足了消費者對這一願望的需求,就會快速引起關注,因爲這種願望往往是反傳統的,是一個新生品類或新事物代表,創新才有生機。
  例如跑步機的面市,就是生産企業抓住了那些渴望運動,但又不願意到戶外做跑步運動的需求,以在家中室內跑步的方便快捷性受到了這一個性消費者的青睐。同樣卡帕運動服裝就是那些宣稱“要運動,但從不運動的人”或者只需要有運動的感覺,但不希望出汗的人的隱形需求,從而達到推入市場一舉成功的。
  同樣作爲白酒行業,也面臨著消費者重新定位問題,因爲白酒的消費年齡結構跨度長,基本上從18~70歲之間的健康人群都在消費白酒,由于消費習慣和口味的不同,迫切需要細化消費群,不要想以自已的産品來滿足所有消費群,只有清晰的對消費群進行區分定位,目標消費群越聚焦,産品才越有生命力和競爭力。
  但實際上酒類企業存在一個致命的通病是不善于做消費群定位,企業的決策多半是老板拍腦袋工程,隨意性很大,在開發産品時不是先考慮消費者的需求和市場差異化,而是急匆匆生産出産品,再坐下來考慮如何賣産品的問題。這就造成大多數産品缺乏清晰定位,推出的産品多而雜,消費者根本記不住産品,造成産品上市之日,就成爲剩品。
  纵观当前成功酒企的发展,无不是以精准的定位,创新的特性来满足消费群的隐形需求 。例如“洋河蓝色经典”, 通过对70后消费人群的研究发现,这类人群具有超前的消费意识和购买能力,他们业余生活丰富,有一定的时间与空间。并且逐步进入政商界,成为白酒的主流消费人群。他们独立意识较强,具有自己独立价值观。他们追求白酒包装个性化,口味需求由传统“香”向现代“味”方向转变,入口绵柔、容易下咽、醒酒快、酒后舒适逐渐成为评值酒质好坏的标准。于是针对70后政商务人群,以精准的品牌定位,以“绵柔”为产品诉求,拉近与消费者距离,抢占消费者心智,快速实现品牌的成功推广。
  牛欄山酒業近幾年來的快速發展,也得益于口味創新、滿足了消費者暢飲的需求,特別是“牛欄山陳釀”這一單品,被稱爲“酒汽水”,全國銷售量猛增,它的消費群定位就是“那些喝酒量不大、還不承認自己不能喝酒的人”,滿足顯示酒量大的隱形需求,以低醉酒度和大衆化價格取得成功。
  未來白酒行業的價值導向將趨于明顯,如果一個企業沒有與衆不同的消費價值或理念訴求,想做大做強成爲全國化的品牌就會異常困難。因此任何品牌的創立,必須先進行消費群定位,明確消費者心智訴求。
  收入和嬴利倍增—銷量從加法到乘法
  收入由品種數量、銷售量、價格等因素構成,要實現收入的增加,包括酒企和酒商的常規做法是提高銷售數量或價格,或是增加品種數量,盲目認爲開發的品種增加了,總體銷售數量就會增加,收入自然隨之增長。實事上,這種想法在理論是成立的,但在營銷過程中往往事與願違。
  酒類營銷當前的誤區之一,在于不是追求銷量或規模的提高,而是偏重于計較價格的高低(即單件利潤),結果導致産品制價偏高,消費者感覺不值,或降低市場投入,拉動不了消費;誤區之二在于不是聚焦單品或主導産品線的持續性增長,而是靠盲目增加産品數量和産品線,以拉網式的全線産品期待做到高中低價格帶的全覆蓋,缺乏主導産品規模性結構性增長效應,最終的結果是總體收入不但不增長反而下降。
  因此,不解決銷量的規模化、不將産品做成品牌,不能持續的提升銷量,嬴利的增長都是有限的,或者是暫時的,只有解決銷量從加法到乘法的轉變,才能實現收入和嬴利的倍增效應。
  收入贏利倍增,是一種突破性的戰略性企業整體改善規劃,快速改善企業盈利能力和競爭能力,幫助企業在短期內實現利潤每年持續快速增長;不斷完善企業內部基礎管理,搭建可持續改善體系,培養掌握世界先進改善思想的改善人員;全新認識經營系統,清晰識別和突破企業發展中瓶頸,使企業快速發展,在市場上逐步建立獨特的競爭優勢。
  在贏利增長模式上,可以從麥當勞贏利模式和汽車4S店贏利模式中得到啓示:麥當勞主力産品漢堡並不賺錢,可樂薯條等賺小錢,供應鏈賺中錢(集中采購+改造供應鏈),卻依靠房産升值賺大錢(專業選址+主動拉動房價上升);汽車4S店靠賣汽車賺小錢,賣配件賺中錢,靠維修保養服務賺大錢。
  所以,白酒廠商要達到收入和嬴利倍增,必須超越現有思統,重建市場邊界。其主要途徑有以下幾個方面:
  一、産品結構化、銷量規模化。打破傳統單件計算利潤的思想,資源前置形成市場規模,學會按規模計算嬴利,用規模打掉成本,規模越大,總收入越高。如河南淮源酒業,通過重點培育一個中檔淮源特液産品,在當地一個縣級市場年銷售30萬箱,依靠該單品實現了家門品市場70%以上的銷量,穩穩占據當地大衆宴席市場,提升了根據地市場的贏利率。
  二、向上遊進軍,從經營産品轉到經營品牌。經銷商通過資源整合和模式改變,從品種代理商到品牌運營商轉變。如石家莊橋西糖煙酒公司,從最初簡單的産品代理到擁有十多個國內知名酒廠近三十多個品牌的獨家營運商,通過經營服務模式的改變,成功實現了銷量從幾千萬到十數億的跨躍增長。
  三、重新定義服務模式,從整合産品到整合消費者。如酒類會所、品牌體驗品鑒中心、團購終端商。如河南省副食品公司,公司利用省級老糖煙酒資源優勢,前期通過整合知名白酒品牌(茅台、五糧液、劍南春、泸州老窖等),到近幾年集中整合消費者,通過構建強大的消費者數據庫,開展面對點、點對點的會員制營銷模式,老樹發新枝,成爲國內老國營煙酒公司的驕驕者。
  四、重新定義渠道模式,由實體渠道向電子和會員制渠道轉變。如酒仙網、也賣酒等電商渠道的崛起,以及會員營銷的興起,通過一網一卡網羅億萬消費者,也標志著未來白酒渠道將由多環節向單一環節轉變的趨勢。
  創造性降低成本—實現資源共享
  贏利的增長最終取決于收入的擴大和成本的降低,在當前酒類行業總體增長放緩和充分競爭的環境下,收入的擴大或增長是很有限的,因此創造性的降低成本,成爲提高利潤能力最有效的途徑,也是提升企業競爭力的主要戰略之一。
  通過創造性的降低成本,構建競爭優勢,這已是成功企業進行模式變革的創新之舉。如美特斯邦威作爲著名的服裝品牌,其年銷售額過百億,卻沒有一條屬于自已的生産線,完全依靠代加工企業來解決生産問題,還有蘋果公司,面對每年數千萬蘋果手機的銷售數量,不是盲目擴大生産車間,而是依靠配件加工和組配商來滿足供應,但這種代加工模式卻最大限度創造性降低了生産成本,能夠靈活應對市場需求變化。
  當然根據白酒行業的特性,降低成本的方式不能固化照搬其它企業,酒企業降低成本的科學方式可以參考如下方面:
  通過並購酒企降低擴産成本。因爲建造一個新酒廠的成本要遠遠高于並購一個相同規模老酒廠的數倍。如聯想集團通過收購“武陵”、“板城燒鍋”、“孔府家”酒的模式,既降低了運營成本費用,又能充分利用原品牌優勢,縮短了品牌培育期限,快速構建了自已的酒業帝國。
  通過OEM貼牌降低生産成本。成功的案例如“金六福”,借助于“五糧液”強大的品牌和優良的品質,結合自已的渠道資源構建競爭優勢,創造性降低生産成本,創造了酒業的奇迹。
  通過電子商務平台降低渠道營銷成本。如酒仙網砍掉諸多渠道成本、營業場所費用,以電子商務線上線下模式直接將産品賣給消費者,短短三年時間,實現數十億的銷售收入,成爲國內酒類行業最大的電商巨鳄。
  通過單品突破降低産品線推廣成本。如在推廣一個系列産品時,往往選取一個中檔産品聚焦資源進行突破性推廣措施,通過一個單品的成功帶動整個系列産品的成功,既提高了産品認知的速度,又大大降低了市場推廣費用。
  通過異業聯盟整合資源降低促銷成本。如聯合促銷品和聯盟會員卡模式,在滿足消費者需求的同時,也帶來了促銷成本的節省。
  模式快速複制—突破擴張路徑
  模式就是能夠全面推廣的標准做法。模式是基于對系統的方法和工具的應用,而非對個人能力發揮的依賴。因此模式簡單而言就是“聰明人制定、傻瓜都能執行的程序”。
  模式的核心要求就是標准化、規範化、流程化。模式的價值就在于所有人執行相同的動作時,能夠産生共振。共振是一個偉大力量的積累機制,能夠讓微小的力量累積起來形成強大的力量。好的模式就是讓市場發展不是做加法,而是做乘法。
  可口可樂總裁道格拉斯?達夫特曾說過一句話:“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光,只要可口可樂的品牌還在,一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起”。可口可樂公司能在全球擁有數十家工廠並成爲碳酸飲料的巨頭,除了強大的品牌力量支掌外,最重要的是模式的複制,即嚴格的配方、工藝流程。
  而麥當勞做爲全球最著名的快餐企業,能保證數千家連鎖店達到産品質量和服務內容的統一,靠的也是模式複制,這個模式就是標准化操作流程。
  國內賓館服務業如家酒店近年來也取得了成功,取勝的核心模式就是以制造業的標准化水准來運做服務業。
  縱觀中國白酒近十年的發展曆史,是二線名酒複興崛起的曆史,也是區域地産酒快速競合發展嬗變成地頭蛇的曆史,更是一些有戰略眼光酒企構建根據地並快速複制超越發展的曆史。
  “洋河”十年來銷售業績實現30倍的飛躍式增長(銷量近200億),“郎酒”在戰略重點市場“群狼蠶食戰術”大顯成效(突破100億),“衡水老白幹”從“衡水王”到“翼南王”再到“河北王”年銷售目標突破40億,河南張弓酒業、寶豐酒業分別在商丘、平頂山市場打造“鐵板”陣營僅家門口市場銷售額均突破3個億,就連河南皇溝酒業在當地縣級市場永城銷量也達到了1.5億。
  這些企業的成功,都得益于根據地營銷模式創新及系統化運營。分析“洋河”的發展史,“洋河”最先在江蘇局部市場建立根據地,通過1+1廠商聯動模式,快速複制省內多個根據地,實現江蘇市場深度占領,再以省爲單位構建戰略區域市場,通過網狀板塊根據地市場的輻射帶動作用,盡而實現省級戰略根據地市場的突破,最終達到市場全國化。因此“洋河”抛開品牌創新不說,如果沒有根據地模式做爲支撐,脫離了“區域精耕、滾動發展”營銷模式,也不可能在短短十年超越式發展坐上酒業三巨頭之位。
  模式可大可小,大到營銷戰略,小到策略流程。中小型酒企發展初期可以摸索前進,但中後期靠的是營銷模式的推廣複制。營銷模式不是簡單的銷量增大,而是根據地市場(樣板市場)的快速複制,這將是地産酒實現品牌與業績增長的制勝法寶。
  當前白酒市場競爭日益激化、行業環境日新月異,伴隨著全國名酒複蘇進程的加快,地方白酒也迎來了黃金發展五年,中小型酒企要想成爲地頭蛇式企業,就必須要在局部市場占據強大優勢,建立屬于自已的戰略根據地市場,然後到周邊或異地複制更多的根據地市場,實現從一到多個強勢區域市場支撐,實現區域爲王、塊板聯動效應,才能實現市場的全國化轉變。所以要想實現快速增長,就必須做到營銷模式的有效複制。
  控制力和定價權—掌握核心資源
  控制力就是不可被複制的企業核心資源,核心資源就是人才,如凡客誠品宣稱其擁有50%的高級電子商務人才。核心資源可以是國家政策的獨享,如不少民營企業擁有豐富的地緣優勢;可以是房地産的獨占性資源,如分衆傳媒的連鎖電梯樓宇廣告網;還可以是上遊原材料資源,如東阿阿膠控制了90%的驢皮。
  現在白酒經銷商非常被動,甚至可以說非常悲哀,中國企業往往像“三明治”,夾在中間,上遊供應商不帶我們玩,經常踹你兩腳,下遊二批商和終端客戶一旦知道你要漲價,就去其他商家采購了。你對上下遊都沒有任何控制力,這對企業來講無疑是疲于奔命,非常艱難。
  在技術和質量普及的白酒行業,企業的核心資源主要就是品牌和渠道,品牌是價值的體現,渠道是營銷網絡的體現。只要擁有強勢的品牌和渠道就擁有了控制力和定價權。有了“控制力”就意味著有了“定價權”,而“定價權”意味著高利潤和可持續利潤。
  品牌弱的時侯,可以打集中資源打渠道戰,渠道強勢就可以逐步奠定和提升品牌。如國內涼茶兩大巨頭王老吉和加多寶,加多寶在失去品牌優勢後能在兩年間快速超越王老吉,靠的就是渠道優勢,體現的是企業對經銷商、渠道商及終端商緊密的掌控和駕馭能力。
  近年來聯銷體模式在酒類營銷中得到重視,並且在實施過程中也顯示出了較大的優勢,其核心就是運用觀念、願景和利益爲紐帶,針對核心餐飲店、核心煙酒店、核心團購分銷商進行有效整合聯盟,樹立終端壁壘,增強渠道的控制力和掌控權。
  酒仙網作爲中國最大的酒類電商企業,自成立以來,不斷創新酒類電子商務銷售渠道模式,短短三年時間,就以50%的市場份額,遙遙領先于第二名,並且每年還在以超過300%的增長速度成長。
  筆者認爲酒仙網至所以能夠快速發展並將競爭對手遠遠抛到後面,其核心資源在于資本、品牌、物流配送三大方面,酒仙網成立僅三年時間,但通過融資等形式招幕資金達20多億,借助于強大的資本支持酒仙網快速完成圈地擴張之路;此外,酒仙網極其重視酒企上遊資源的拓展,當前已經有上遊合作廠商100余家,並且與數十家名優白酒廠家都開發了網絡專營産品,積極整合多方資源,均衡産品結構,在白酒産品主導下,又相繼進入紅酒、洋酒、啤酒領域,成爲中國首家覆蓋全品類酒水的專業電子商務平台,其經營的産品總數已突破4000多個,形成了強大的品牌優勢;並且是爲提高物流配送速度,實現城鄉全網絡覆蓋,酒仙網投入巨資完善倉儲物流體系,目前除已投入運營的北京、上海、廣州、武漢、太原五大倉儲中心外,成都、沈陽兩大倉儲中心正在建設中,屆時酒仙網在全國範圍內將有七大運營倉儲中心,總面積將達到12萬平米左右,將大大提高物流配送環節的速度,更好服務好消費者。
  産業價值鏈整合—戰略配稱系統
  當今的競爭,不再是單槍匹馬的競爭,已經是價值鏈之間的競爭,系統之間的競爭。無論企業是否准備或願意與否,必須清醒的認識到:未來企業的發展已經到了一個“打組合拳”的時代,産業整合是誰也不能回避的行業大趨勢。
  企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭,而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。值鏈的各環節之間相互關聯,相互影響。一個環節經營管理的好壞可以影響到其他環節的成本和效益。企業要生存和發展,必須爲企業的股東和上下遊企業包括員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。
  以客戶價值爲導向的營銷思維,需要系統價值鏈支撐整合。如戴爾電腦的重組價值鏈模式,在銷售鏈上不設經銷商和批發商,采用終端直銷;在供應鏈上實現地域和信息無縫連接,通過互聯網與零部件供應商共享信息,達到供應商倉庫圍繞戴爾工廠建設,實現信息代替庫存;在資金鏈條上實行貨款網上預付機制,快捷有效地解決現金流問題。如雙彙集團能成爲中國肉制品行業的老大,其價值鏈整合模式值得所有同行去學習,在上遊雙彙進軍飼料和養殖行業,在中遊雙彙掌控屠宰、冷凍儲藏、深加工行業,在下遊雙彙深入物流配送和連鎖專賣行業,以一條龍産業服務價值鏈模式,樹立了行業霸主地位。
  近年來在價值鏈整合方面,一些企業也率先走出了第一步,如華澤集團、銀基集團的商業發展模式,他們變革甚至是顛覆了傳統的價值鏈,從産業並購、多品牌運營與經銷商代理到旗艦店連鎖模式,通過商業模式的創新來整合上下遊資源實現價值鏈撐控,貫通産業的上、中、下遊,從而建立起華澤集團的“酒業全産業鏈”。徹底地由單一品牌運營商的角色轉變爲集生産、營銷、代理、直營連鎖、人力資源、物流等一體化的大型酒類企業集團。“未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭,而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”這是華澤集團的董事長吳向東對當前白酒業價值鏈的獨到見解。
  浙江商源也是國內酒商價值鏈整合、商業模式創新的傑出代表。商源創建于1994年,作爲一家從批發商、品牌運營商、渠道整合商、供應鏈增值服務提供商四個戰略階段走過的企業,目前商源集團的發展定位爲中國酒行業的供應鏈平台服務和行業價值鏈整合提供商。這是商源最爲“自豪”的角色,也代表了當下酒類企業的戰略制高點。在此定位之下,公司通過商流、物流、資金流、信息流四方面爲上下遊客戶提供專業的供應鏈平台服務和行業價值鏈整合,以消費者需求爲導向,致力于實現新戰略目標的核心思想,即“創新顧客價值”,並以此爲行業夥伴提供更高的價值服務。
  浙江商源通过酒水供应链增值服务提供商的角色转换,为厂家、经销商、消费者等上下游产业链带来价值增值。对于5000亿市场容量的白酒行业,需要实现整个供应链的共性释放才能实现企业价值的最大化,只有共同打造有竞争力的酒水供应链,实现整个酒水供应链的利益共享、价值最大化,做大、做强产业链,有了上下游的通力合作才能有共同的目标,即通过生产、流通、零售各环节整合、服务、协同,实现价值增值,从而分享价值增值。商源凭借价值链整合与服务模式的创新,形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁銷售、酒水生产、酒水物流和仓储、酒水渠道投资咨询服务协同发展的业务布局, 成为了浙江乃至全国行业内的领先企业。
  在當前酒類充分競爭、增速放緩、利潤降低的環境下,白酒産業價值鏈重組尤顯迫切重要。筆者認爲一個酒企要想基業常青,永葆活力,構建強勢競爭優勢,不能僅局限于釀出好酒,關鍵在于能否有效的整合上下遊價值鏈,比如上遊對原料、原酒、包裝材料的控制,下遊對渠道商、終端商和消費者的服務模式變革,雖然這條整合道路上有一定的困難和阻力,但只要目標清晰、堅持不懈,相信成功一定屬于那些敢于創新的先行者。

  來源:SEO搜尋引擎優化 - SEO自學網 轉載注明出處!

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