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李彥宏談百度與Google的區別

作者: admin 发布: 2015-2-25 22:48:30 分类: 未分類 閱讀: 次 查看評論

  據萬科周刊報道,2014年12月下旬,郁亮帶領萬科80多人赴北京百度總部與百度董事長兼CEO李彥宏進行了一次深度對話,話題涉及創新激勵、智能家居、職業經理人文化……以下是部分現場對話實錄。

  1、百度與Google的差異

  提問:我想問兩個問題:一是百度和Google在發展戰略上,或者具體的産品策略上有什麽差異?第二,我想問一下360和搜狗等,會不會對百度有影響?

  李彦宏:百度和Google的差异可以分为两个阶段来说。早期在PC阶段我们主要做的东西是UGC,User Generated Content,就是用户生产内容。这个和美国意义上的搜索不太一样,我们在发展过程当中不是被动地索引网上已经有的内容,而是在针对中国的用户、中国的互联网网民来创造内容。比如百度贴吧,全球最大的中文社区,每天有活跃用户近1亿人,他们的发言从2003年12月份到现在,每一个发言都留下来了,这些内容是被百度能检索到的。后来推出的百度知道、百度百科等等都是这样的理念,我们让用户创造门户,创造内容,再通过搜索引擎的技术进行搜索,这是在PC时代百度搜索在发展路径上,或者思路上和google最大的区别。

  在移動互聯網時代百度和Google也有非常大的區別,甚至是更大的理念上的區別。谷歌把更多的精力放在安卓生態系統上,怎麽讓安卓創造更多的APP,或者怎麽再做出他們認爲20年後可能會變得很大的産業,比如無人駕駛,或者健康方面的硬件,他們在想這種事情。

  對于百度來說,我們想不僅僅連接信息,也連接服務。比如現在打開百度輸入電影院,就告訴你說離這兒1.1公裏有什麽電影院,幾點幾分在放映什麽片子,哪些座位你還可以買,選好自己的座位以後再付錢,一系列的動作都可以在百度裏面完成。Google沒有做這個事情,在他們看來這不是他的事,網上有什麽東西我給你做索引就好了。在我們看來,中國的網民和用戶,不管這個事是不是百度的責任,他只管說我在這裏有沒有得到我想要的東西。

  這種理念我在早期也覺得比較難接受,比如別人在百度上搜到不好的內容,上當受騙了,但這信息不是百度的,我只是做索引而已,我一開始理念就是這樣:這不是我的錯。後來我們慢慢意識到說,如果別人認爲這是你的錯,這就是你的錯,你就得想辦法解決。所以後來我們做安全保障計劃,就等于買保險,如果你通過百度搜索被騙了,雖然上的不是百度的網站,最後被騙了我們也賠你。這個理念慢慢轉過來,事實是什麽並不重要,重要的是別人怎麽認爲,如果別人這樣認爲你就想辦法解決。

  而到了移動互聯網時代,我們發現別人百度時終極目的不是要看現在放什麽片子,終極目的是要去那裏看電影,我們就想辦法滿足他。所以我們希望用戶在這兒不僅僅是能夠獲得知識、獲得信息,還能夠獲得服務,這樣對他來說更方便。幸運的是中國整體的實體經濟發展的時間並不是特別長,所以傳統産業都非常開放,願意和互聯網合作,這也是我們爲什麽能夠跟電影院的IT系統接起來的原因。這是我們在移動互聯網時代和Google最大的不一樣。

  剛才你提到國內也有搜索引擎的競爭對手。我覺得這是好事,多幾家競爭對手,大家可以相互參考,相互借鑒,也逼著你更快提升。目前來說百度無論是在PC上還是在移動互聯網上市場份額都是絕對的第一,在無線上份額還更高一些。

  在無線時代,門檻變得更高了。因爲連接服務不是簡單的搜索引擎技術,要跟線下結合。同時越來越多的人通過語音、圖像來表達需求。語音識別很難,圖象識別更複雜、更難,這些技術百度遠比其他的競爭對手要好。所以未來在這些方面差異化的體驗也會越來越明顯。總之,每一個公司都有自己不同的發展思路,我們有自己認定的東西,就緊緊朝著自己的方向往前跑,不太關注別人的方向走得怎麽樣。我們更關注的還是對用戶需求的滿足程度。

  2、最關心産品是否被市場認可

  提問:此前你提到是戰略辦去發現一個新的未來,當你們認准這可能是未來,決策是誰來決策?

  李彦宏:大的战略肯定都是我来决策,战略办相当于参谋部一样。其实有一个劝说的过程,他们讲的过程中我会挑战他们。下面的人理论上来讲应该更敏感,更知道市场发生什么变化,他要向上讲我们需要怎么做。他讲的过程就是大家在形成共识,做出判断的过程。百度还有一个文化是Enjoy being challenged,喜欢被挑战。有时候大家理解为Enjoy challenge Others,不是,我们并不是鼓励你去挑战别人,是鼓励别人挑战你,或者说我作为一个个体,我特别喜欢别人来说我不同意。越被挑战,你自己的想法就会越完善,出错的几率就会越低。战略办跟我的工作关系也是这样的,如果他跟我讲,我会挑战他,如果我跟他讲,他也会挑战我,最后我们经过辩论形成一个共识。

  提問:提一個問題,在你的戰略決策裏哪些考慮更多,比如規模、保持機密性,或者盈利,哪些是你做決策基本的出發點?另外,作爲一家互聯網公司每天面臨很大的不確定性,你是不是要規劃自己的收入增長速度、結構,在你的決策裏面如何和財務這方面結合?還有,你是否會設想未來百度來自于搜索之外的收入會在百度公司裏起到什麽樣的作用?

  李彥宏:說實話,我對于收入、利潤或未來3年的人員成長花的精力並不是很多,今年收入是多少我根本記不住,上個季度的盈利是多少我也記不住,我最最關注的問題是我們的東西會不會被市場所認可。昨天移動搜索量是多少我能記住,PC搜索量是多少,團購昨天的流水是什麽,這些東西我能記住。這些東西意味著市場對你的認可,如果每天有很多人用這些東西,說明這個東西是市場接受的,所以我天天琢磨的是這個事。一個新技術應用後,市場的認可度産生了什麽樣的影響,流水有沒有增加,平均每個用戶的搜索次數有沒有發生變化,每天使用語音搜索的人數有沒有發生變化,他們表達需求的方式有沒有發生變化?一旦方式發生變化,我們的滿足度是提升了還是降低了?如果降低了我們怎麽改進?我天天琢磨的是這種事。我覺得一旦東西被市場所認可了,你自然而然就會有收入,就會有利潤,就會有好的成長空間。當然了,對我來說,我知道公司裏有其他人,比如說CFO非常關心下一季度的利潤怎麽樣,這是她關心的事,我可以不關心。

  3、百度爲什麽要國際化?

  提問:Robin我想問一個問題,百度是全球最好的中文搜索,爲什麽要走出去?在埃及、巴西等國家你怎麽考慮的?在國際化過程中遇到什麽樣的挑戰?

  李彥宏:其實在我心目當中,我從來沒有覺得百度是一個只做中國市場的公司,百度在2000年成立的時候,百度的logo不是現在這個樣子,只有現在logo的左半邊,沒有百度那兩個漢字。因爲我那會兒覺得我們不是一個只做中國市場的公司,雖然我從中文搜索開始,但將來一定是全球化的公司。後來在發展過程中意識到想要全球化,必須先做好中國市場。但當時百度的名氣很小,大多數人一看logo不知道是什麽東西,只好加上了百度這兩個漢字。再到國際化的時候,大多數國家的人不認識那兩個漢字是什麽意思,就覺得很糾結。後來我們說進入任何一個市場,百度左邊的三分之二保留,右半邊換成當地的語言。

  我覺得搜索的技術、人員的素質完全可以全球化,只不過在美國搜索引擎發展更早一些,市場很大,這些公司也很強,不可能一上來就做美國市場。我最初選擇是做日本市場,因爲日本是第二大經濟體,也沒有一家獨大的搜索引擎,當時雅虎和Google基本上是一半、一半的市場份額,在品牌知名度還沒有完全建立的情況下消費者容易接受一個新的品牌。

  後來我們開始轉向發展中國家,發展中國家對一個來自中國的品牌接受度更高一些,市場發展更像中國三五年前的狀況。但是我們也發現國際市場,尤其是發展中國家的市場比較小,需要培育,比如越南市場;但是當我們看到一個相對大一點的市場,像巴西,有更多的人口,擁有8000萬台手機,我們覺得培養幾年還是能夠做出很有意思的東西來,所以我們就堅定地做。

  我們的技術積累除了搜索,也有自動翻譯,在小語種的國家,我們起碼可以讓那些網民能夠更方便的閱讀英文文件、中文文件。所以我們也有自己獨特的價值,我們可以在那些市場上提供更好的服務。我的思路還是先被市場認可,先在那個地方動起來,然後再考慮怎麽掙錢。

  4、百度CEO最大本事應是對變化作出判斷

  提問:Google曾經有職業經理人,而且很長時間主政,百度在過去15年都是你,從創業人士一直到現在成爲這麽大規模的公司,你在這個過程中的體會和學到的東西有什麽?

  李彥宏:這是一個很好的問題,百度成立的時候我們的投資者也明確跟我講,希望引入一個職業經理人來做CEO,我說沒問題。所以在百度的頭5年,我自己並不是CEO,我是總裁,把CEO的位置空著,什麽時候找到了,什麽時候讓他來做CEO。找了5年說實話沒找到,找的這個過程也是逐步對業務的認識過程。慢慢到2005年要上市的時候,公司要上市不能沒有CEO,于是在寫招股書的時候誰是CEO?我說我還是做CEO吧,從那時候正式變成了百度CEO。其實我一直覺得如果能找到合適的CEO,我立刻都可以讓出來,都是沒有問題的。

  爲什麽後來一直沒有找到呢?我也考慮過這個問題。

  我覺得是因爲我們這個市場變化太快,一個迅速變化的市場,公司領導人或者CEO最大的本事應該是什麽呢?是對變化做出判斷。用戶行爲發生什麽變化,新的生態對我們來說有什麽危險,有什麽機會?這些東西不是職業經理人擅長的。典型的職業經理人擅長的是什麽?你只會管500人對吧,我會管5000人、1萬人,他會幹這個東西。但是一個互聯網公司,在一個每年成長100%甚至200%的業務上,你會幹這個東西是不足夠的,甚至不必要。像我不會幹這個東西,但是我覺得我也能帶領公司往前走,原因是對于這樣的行業和公司來說,對CEO的要求主要還是對業務的精准判斷。

  如果是職業經理人,他4年以後退休了,4年以後這個公司獲得多大的收益對他來說沒有那麽重要。我剛才講的移動轉型,我2年之內把運營利潤率從53%變到29%,職業經理人是不敢做這個事的,但創始人、企業家有魄力去做,這也是爲什麽這麽多年來我一直在做CEO。但我的心態仍然是開放的,任何時候能夠找到有一個人來做這個位置,我就會很高興的把位置讓出來。

  提問:百度跟房地産一直有一些合作,包括百度樂居、投資安居客等,是否方便介紹一下百度和房地産的合作是怎樣定位的?以及剛剛提到的百度開放的思路和平台如何在房地産上得到體現?

  李彥宏:房地産是一個非常大的市場,可以通過多種形式來進行合作。有一類是跟房地産的網站進行合作,這種合作對我們來說是最容易的,因爲他已經是一個互聯網公司,思維就是互聯網思維,不需要我們去教他,大多數情況下都是他們主動找上門說我需要買你這麽多流量,你怎麽給我導更多的客戶過去,只要求我們在這方面想辦法。但跟真正的開發商合作,我們還要更多了解他的真實需求,然後再看看我們這邊的東西怎麽跟他進行對接。百度完全是開放的,完全根據客戶自己的喜好,以及他們對市場的認識。對于每一個垂直行業來說,我不是最懂,垂直行業裏的人才最懂這些東西,我們只是配合的角度。

  --萬科周刊

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